重癥還需下猛藥

首先是在去年9月份，神龍汽車宣布兩大品牌均由原來的10個大區優化整合為“東、南、西、北、中”5個大區，下放營銷權利，設置大區總監崗位，將集權式營銷轉化為權力分散的分銷模式，每個大區都具有市場銷售、售后服務、營銷傳播等多種職能。這一舉措有利于整合營銷資源、提升營銷效率，避免區域管理不平衡，防止發生類似于“竄貨”這樣的惡性競爭。

其二，神龍汽車在去年12月宣布將武漢地區的三大工廠合并為武漢工廠，下設經濟與管理分部、生產分部、設備保障分部三個分部，以及三個生產單元(二級部)制造一部、制造二部、制造三部。成都工廠、襄陽工廠與武漢工廠管理模式相同。襄陽工廠將發動機一、二、三分廠整合為一個分廠。

在組織架構總體設置上，成立新的制造總部，以實現各地區工廠的統一管理，承擔整體工業領域績效指標。下設五個一級部(廠)，分別為供應鏈管理部、制造工程部、武漢工廠、襄陽工廠、成都工廠。另外本次調整還涉及到制造工程部以及供應鏈管理部，可以說這是神龍公司機構優化幅度最大、涉及部門及人員最多、覆蓋范圍最廣的一次重大改革。

最后一件事則發生在不久前，神龍汽車宣布將東風標致、東風雪鐵龍兩個品牌部，分別從北京、上海統一遷至武漢總部辦公，而兩個市場部則留在上海。也就是說，神龍汽車正式告別了劉衛東時代的“五地五廠”事業布局，以及“分品牌管理、分地域運營”的模式。

此前的三地布局，很容易造成兩個品牌部與總部之間的溝通不暢、決策效率低的問題，同時兩大品牌也缺乏一定的戰略協同。而此次神龍全線“退守”武漢，可以看作是“以退為進”的戰略布局調整。曾幫助一汽-大眾建立起百萬輛規模的安鐵成，最擅長的就是體系的建設，而這方面恰恰是神龍汽車目前最需要的。

“搬遷”的意圖是好的，但是對于兩個品牌部的員工而言過于震撼了點，尤其是東風標致。畢竟東風標致品牌部從創立開始就在北京辦公，而如今一部分人要搬至武漢，市場部則要搬至上海。這對于很多人而言，就等同于是否選擇辭職。顯然做出這個決定之前，神龍的高層缺乏與員工之間的溝通。

俗話說得好，攘外必先安內。對于處在低谷的神龍汽車來說，此時鬧的內部員工人心惶惶，絕不是件好事，而且2018年才剛剛開始，如果事件持續發酵下去，動蕩的就不僅僅是領導層了。

寫在最后：

神龍在此前提出了“重回賽道”、“三步走”的戰略，也就是2017年站穩腳跟、2018年-2020年重回賽道、2021-2023年追求卓越。同時還確立了三大核心目標，市場份額實現3%，2020年銷量實現70萬輛以上，經營利潤率實現5%以上，質量達到行業前3水平。但從目前的情況來看，神龍汽車想要實現這些，困難仍舊不少。

此前由于對于市場需求反應過慢，導致兩大品牌錯過了SUV的紅利期。雖然如今依靠4008、5008以及天逸SUV逐漸追趕了上來，但是顯然無法在短時間內填補此前挖下的坑。另外，市場定位不明確、轎車產品更新慢、核心技術研發慢都是神龍的癥結所在。如今國內汽車市場的分水嶺越發明顯，如果神龍汽車在2018年無法盡快解決這些問題，也許會“越走越遠”。(圖/文 網通社 奚筱林)