本報(bào)記者 李喬宇

疫情正在催生新的用人模式。

受疫情影響，傳統(tǒng)餐飲行業(yè)遭受重?fù)簟＞驮谖髫?ldquo;快撐不下去”的時(shí)候，盒馬鮮生率先伸出援手，提出“借用”西貝員工并支付薪酬。此后，沃爾瑪、阿里、蘇寧、聯(lián)想等巨頭亦先后跟進(jìn)。人們將這種模式稱為“共享員工”。

“在當(dāng)下環(huán)境中，共享員工的模式確實(shí)解決了一些問題。但作為一種用人方式，它仍然屬于應(yīng)急狀態(tài)下的產(chǎn)物，目前還不是足夠成熟，需進(jìn)一步探索。”日前，A股首家人力資源上市公司—科銳國際靈活用工業(yè)務(wù)總經(jīng)理薛東輝告訴《證券日?qǐng)?bào)》記者，譬如勞動(dòng)關(guān)系如何確認(rèn)，雇主責(zé)任如何劃分等都是“共享員工”參與者們需要關(guān)注的問題。

事實(shí)上，“共享員工”并不算是一種新的模式。早在1949年，這種用人模式就在國際市場(chǎng)上嶄露頭角。在國際市場(chǎng)上，它的名字叫作“靈活用工”。

在薛東輝看來，尤其是在當(dāng)下的環(huán)境中，“靈活用工”模式能夠解決更多的就業(yè)問題。

“從2008年金融危機(jī)過后的先例可以看到，部分企業(yè)確實(shí)在危機(jī)過后出現(xiàn)了不敢貿(mào)然招聘全職固定員工的情緒。”薛東輝對(duì)記者談道，“疫情讓更多企業(yè)思考用工成本、風(fēng)險(xiǎn)和組織靈活性。在不確定性的時(shí)期，靈活用工的用人模式將為社會(huì)解決更多的問題”。

預(yù)警“共享員工”模式

在薛東輝看來，“共享員工”是特殊時(shí)期的戰(zhàn)時(shí)打法，模式新穎。同時(shí)，他也提到針對(duì)生鮮零售餐飲等企業(yè)共享員工模式會(huì)存在三類風(fēng)險(xiǎn)。

首當(dāng)其沖的就是“能不能做”的風(fēng)險(xiǎn)。

薛東輝告訴記者，按照勞動(dòng)合同規(guī)定來看，一家生鮮零售公司直接雇傭一家餐飲企業(yè)在職員工工作本身的行為就是有違規(guī)定的;如果餐飲企業(yè)主動(dòng)派遣公司員工到生鮮零售企業(yè)工作，那么餐飲企業(yè)作為派遣主體本身是沒有勞務(wù)輸出資質(zhì)的。

如果餐飲企業(yè)員工到生鮮零售企業(yè)工作的工作性質(zhì)屬于兼職，那么兼職的具體時(shí)間形式亦有相關(guān)明文規(guī)定，非全日制用工，是指以小時(shí)計(jì)酬為主，勞動(dòng)者在同一用人單位一般平均每日工作時(shí)間不超過四小時(shí)，每周工作時(shí)間累計(jì)不超過二十四小時(shí)的用工形式。

然后就是“怎么做”的風(fēng)險(xiǎn)。“如果餐飲企業(yè)的員工在去生鮮零售企業(yè)上班的路上出現(xiàn)扭傷摔傷，那么工傷責(zé)任應(yīng)該如何劃分?如果餐飲企業(yè)的員工在生鮮零售企業(yè)工作期間被砸傷，那么誰將為員工負(fù)責(zé)?”薛東輝告訴記者，這些都是“共享員工”模式參與者必須要考慮到的問題。

最后則是“做的好”的風(fēng)險(xiǎn)。薛東輝對(duì)記者談道，“隔行如隔山，生鮮零售企業(yè)想要餐飲企業(yè)員工很快上手其實(shí)是很難的，更多還是在初級(jí)支持性崗位，解決了當(dāng)下存在的一些員工調(diào)度的問題，但在短時(shí)間內(nèi)恐怕無法補(bǔ)足核心人才缺口。

“共享員工”與“靈活用工”在一定程度上有相似之處，但雙方的不同之處則在于，“靈活用工”的規(guī)模更大，能夠承載更多的人才資源與企業(yè)需求。薛東輝告訴記者，在出現(xiàn)諸如疫情、大的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型等情況下，第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于，能夠憑借足夠大的規(guī)模，更加靈活的滿足用人需求方向的轉(zhuǎn)換，上述的一些潛在風(fēng)險(xiǎn)就能在很大程度上得到化解。

口罩、防護(hù)服新增生產(chǎn)線人力如何安置？

疫情期間也催生了新的用人需求。

據(jù)記者了解，為應(yīng)對(duì)口罩供給不足問題，多家公司跨界建起了口罩生產(chǎn)線。另有企業(yè)連夜組建防護(hù)服生產(chǎn)線，急招具有經(jīng)驗(yàn)的縫制人員用于生產(chǎn)醫(yī)用防護(hù)服。

但另一個(gè)問題隨之而來，一旦口罩、防護(hù)服等醫(yī)療用品消費(fèi)需求恢復(fù)到疫前水平，這些新增人力將何去何從?

在薛東輝看來，隨著社會(huì)需求出現(xiàn)變化，人才亦會(huì)隨之出現(xiàn)流動(dòng)。此類故事在歷史上并不罕見。

“比如某知名全球手機(jī)制造商”，薛東輝援引案例對(duì)《證券日?qǐng)?bào)》記者談道，2014年，在年初有700個(gè)生產(chǎn)人員，這一數(shù)字在年中上升至2000個(gè)，2014年年末的時(shí)候，工廠已經(jīng)完全關(guān)閉。

“這期間，既沒有消息說這家公司一度產(chǎn)能不足急需招人，也沒有出現(xiàn)大幅裁員造成員工無處可去的消息。”薛東輝告訴記者，后來這些員工離開后被靈活用工平臺(tái)派到了其他公司，服務(wù)于其他高端制造生產(chǎn)線。讓手機(jī)制造商在短時(shí)期內(nèi)快速補(bǔ)足產(chǎn)能，讓員工能夠在企業(yè)出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)實(shí)現(xiàn)無縫轉(zhuǎn)崗的，正是“靈活用工”模式。

如今“靈活用工”已經(jīng)推廣到了更多行業(yè)。“比如在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的很多IT工作人員，很多新藥的臨床研發(fā)人員，很多初級(jí)、中級(jí)工程師都是我們的簽約員工。”薛東輝告訴記者，對(duì)于很多大型企業(yè)而言，如何更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化、如何通過轉(zhuǎn)型尋找更好的發(fā)展才是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，因此通過將部分非核心職位外包出去的方式減少企業(yè)轉(zhuǎn)型負(fù)擔(dān)，在國際市場(chǎng)上已經(jīng)成為共識(shí)。

百萬量級(jí)應(yīng)屆畢業(yè)生何去何從？

疫情過后，馬上要面對(duì)就業(yè)問題的還有874萬名2020年應(yīng)屆高校畢業(yè)生。

隨著疫情打亂企業(yè)校招節(jié)奏，部分企業(yè)停工導(dǎo)致無法正常履約，874萬名畢業(yè)生將何去何從?

“其實(shí)大家還不需要那么消極，作為從事靈活用工的頭部公司，我們能看到企業(yè)的用人需求還是比較旺盛的，其中不乏做得不錯(cuò)的企業(yè)。”薛東輝談道，“但是我們也能夠看到，不僅限于2020年，本科應(yīng)屆畢業(yè)生參與考研的比例逐年增加”。薛東輝告訴《證券日?qǐng)?bào)》記者，這意味著他們對(duì)于自己的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及就業(yè)形勢(shì)是不夠樂觀的。

不樂觀的原因有兩方面。一方面固然事關(guān)應(yīng)屆畢業(yè)生們對(duì)于就業(yè)形勢(shì)的看法;另一方面則在于部分高校畢業(yè)生還尚未做好步入職場(chǎng)的準(zhǔn)備。

“觀念需要改變。”在薛東輝看來，心懷夢(mèng)想的大學(xué)畢業(yè)生們沒有必要在尚未做好準(zhǔn)備的時(shí)候追求一步到位，靈活用工的模式就能夠?yàn)檫@些剛剛步入社會(huì)的畢業(yè)生們提供學(xué)習(xí)和試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

繞路圓夢(mèng)的方式亦未必不可行。薛東輝告訴記者，在科銳國際每年派出的員工中，大部分通過續(xù)約或簽訂正式合同的方式留在了被派遣企業(yè)。

觀念已經(jīng)變了。薛東輝告訴記者，科銳國際曾參與過很多國內(nèi)外大型企業(yè)發(fā)展建設(shè)，科銳國際也在這個(gè)過程中逐漸證明自己并收獲企業(yè)認(rèn)可。從人才資源方面來看，從商飛發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)維到游樂場(chǎng)里的冰激淋制造，科銳國際也招攬到了更多各行各業(yè)的人才。

“說實(shí)話，我還是很自豪的。”薛東輝告訴記者。