深度介入產業

開發商緊隨城市群發展，背后更深層次的原因是中國經濟的轉型。

在房地產業的黃金時代，一次城市化、人口紅利和土地紅利直接促進了行業發展。而在中國經濟進入轉型期之后，產業結構升級、區域經濟調整，資源和人群向幾大區域集中，成為不可逆轉的趨勢。

與此同時，購房人口的下降、人口結構的改變，以及待消化的房地產存量，已經不能支持房地產市場過往的高速發展;而在走高的拿地成本下，房企整體利潤率逐年下滑，盈利壓力增大。

在此背景下，行業集中度提升和功能轉型迫在眉睫。房企不得不尋找新的利潤增長點。將主要市場轉移到中心城市周邊、城市群內部的其他城市，以及在城市中挖掘更多的業務和利潤，成為房地產開發商們的共同選擇。

保利地產可以說是城市群戰略最為深入的房企之一，其幾年前便提出了“3+2+X”的區域布局戰略：3即京津唐、長三角、珠三角區域;2即武漢、成都兩個城市;X即其他潛力城市。財報顯示，去年保利已實現三個300億級別、兩個200億級別及一個百億級別的城市群布局。

保利地產成立了城市群戰略部，其以京滬穗等國家中心城市為核心，完善珠三角、長三角、環渤海的城市群戰略布點;在城市的選擇上，則堅持以市場容量大、需求較為旺盛的一二線城市為主，以有人口、產業、政策支撐的區域為主。

保利幾年前還提出地產相關化，進行多元轉型。從開發到社區商業，再到金融、小鎮，這些創新和轉型的業務必須放在有產業和人口支撐的城市。因此，只有進入以上區域，才能與保利地產的轉型和長期發展相契合。

“城市已從人口外來型增長發展到內生型增長，以制造為主的第二產業發展到以服務為主的第三產業。而如何做好服務，是所有從黃金時代舒適區走過來的發展商，未來5-10年要面臨的最大挑戰。”萬科廣深區域總經理張紀文稱。

目前，萬科北京、上海、廣深、成渝四大區域均有嘗試不同的新業務。比如，北京公司通過和鏈家股權合作，進入家裝領域;廣州公司率先布局長租公寓，并且開設第一家萬科醫院;上海區域則在養老業務上領先業內。

今年初，萬科董秘朱旭透露，其物流地產目前已鎖定簽約400余萬平方米，位居國內第三;養老項目方面，在全國14個城市布局的130個養老項目，當前已開業80個;旗下的長租公寓品牌“泊寓”則已在京滬穗深投入運營;教育方面，擁有包括幼兒園到小學、初中、高中在內的31所學校。

上述新業務都是全面轉型城市配套服務商的實踐。在此基礎上，萬科新的開發模式也逐漸浮出水面：在項目開發前就規劃社區商業、教育營地、社區嵌入式養老等，配套先行，服務到家，以成熟的新業務聚合形成配套優勢，贏得市場和客戶。

另一民營房企巨頭龍湖地產，主打區域聚焦戰略。一直以來，龍湖地產設定的區域重心，均為一二線重點城市，圍繞這一區域重心，輻射周邊二三線城市。

龍湖集團CEO邵明曉表示，隨著高鐵網絡的鋪成、城市群的形成及大城市周邊的同城化，未來大量的城市群重構帶來的機會是海量和無限的。目前龍湖除了房地產開發，還大力布局商業地產、購物中心和租賃公寓。

恒大集團則確立了房地產外的金融、健康、文旅三大產業，并提出要在今年全部實現盈利;碧桂園將自身業務劃分為地產開發、社區配套、投資金融三部分，也在考慮多元化轉型。碧桂園分拆了物業管理和教育集團，教育集團已在美國上市。

如果說以前開發商的角色，是整合房地產開發產業鏈的資源，那么成為城市配套服務商、城市運營商，則意味著開發商將可以整合所有的社會資源。這也要求房企的能力，必須從開發過渡到運營，更為深度地介入實體產業之中。

目前，產業園區、特色小鎮、城市更新、租賃公寓、養老產業、物流地產等領域，已成為全行業房企轉型的共同方向。值得注意的是，這些業務仍在培育期，大多并未盈利，房地產業務仍然是絕大多數房企最主要的營收來源。