擴張受阻

然而，賈躍亭的項目總是一個個近在眼前卻又遠在天邊的美好愿景，一旦成功必然帶來極大的利潤，但是現在卻需要大量的資金去供養，短時間內迅速膨脹而起的樂視并沒有這種實力。在樂視想方設法引入外部資金的同時，賈躍亭對樂視的控制權也被削減了一半。

在這種情形下，樂視系高管層大換血，流失了包括原樂視控股CFO吳輝、樂視汽車聯合創始人丁磊、樂視體育總裁張志勇、樂視體育COO于航、樂視分管投融資的高級副總裁鄭孝明、樂視金融掌舵者王永利和財務總監楊麗杰等在內的多員大將。

去年11月，賈躍亭在樂視下發內部信，用“冰冷的海水，升騰的火焰”形容樂視的處境，并坦承樂視戰略實現節奏過快，組織與資金面臨極大挑戰，主要是因為蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張的同時，全球化戰線一下子拉得過長。并指出，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發展的資金問題，導致供應鏈緊張，對手機業務持續發展造成極大影響。

樂視原第二大股東鑫根資本創始人曾強也曾表示，因為樂視網在創業板的市場地位，以及樂視打造的顛覆性生態戰略，公司一直處于市場的風口浪尖，像一個膨脹的獨角獸，在給傳統產業帶來沖擊的同時，也引發了市場的不同意見。

樂視的戰略規劃太過宏大，按照業內的估算，除去電視、手機這些板塊，樂視投資的體育產業、汽車產業都是需要大量燒錢的業務，汽車產業至少是500億元左右的投入，體育產業也是一個短期很難見效、需要持久長期投入的產業，加起來至少六七百億元以上的資金缺口，這些對于一個年凈利潤從未超過10億元的企業來說已經超出了承受范圍。

“樂視從一個視頻網站起家，做成今天的規模確實不簡單，賈躍亭的戰略規劃也絕對是高水平的規劃。但就樂視目前的實力而言，它的戰略資源和組織能力都還不夠匹配這樣大的生態系統。對于創業公司來講，找到一個看似清晰的模式卻盲目擴張是它們的通病，也是一場對賭，再高明的商業模式都離不開產品、用戶、價值。”產業觀察家洪仕斌說。

不過，比達咨詢分析師陳彪指出，種種跡象表明，樂視雖存在資金壓力，但這并不意味著樂視發展方向存在錯誤，也不能說樂視就會終止發展，不管是樂視電視還是樂視手機，都表現出強勁的競爭力。

數據顯示，樂視超級電視2013年上市，在去年9月19日實現單日銷量超80.2萬臺，今年樂視“4·14”生態電商節，樂視全生態總成交額突破21.7億元，其中樂視超級電視總銷量突破38.6萬臺，超級手機突破44.7萬臺，樂視會員總銷售額超過5.8億元，智能硬件總銷量超過148.2萬件。

斷臂求生

樂視電視和樂視手機規模提升速度雖遠超同行，但主要是基于樂視的生態模式，在產品硬件方面采取按照成本定價甚至負利定價，這也導致了樂視在硬件銷售層面往往并不獲利，甚至虧損。樂視對此已經做出調整。因電視面板漲價原因，樂視電視在去年9月和11月，對相應的電視產品價格做了小幅度的上調，目的就是為了降低因為面板漲價所帶來的成本提升。

但這只是電視和手機業務的具體調整，從大方向上來說，樂視依舊面臨危機，尤其是今年易到的一系列事件。所以，也就有了前幾天那場備受關注的媒體溝通會。

“未來樂視只有兩個體系，一個是上市公司體系，一個是汽車。”賈躍亭在5月21日的媒體溝通會上表示，其他業務都會合并到上市公司。他認為，樂視接下來將有兩個主要工作，一是非上市體系將更加聚焦到現有的業務生態;二是現有的子生態會用不同的方式，可以考慮出讓一定股權比例，只要在業務協同上達到生態協同的要求，能夠解決協同產生的競爭力，樂視不一定非要做控股股東。

而對于上市公司與汽車業務的資金關聯，賈躍亭表示兩者從未有過關聯。同時，賈躍亭對融創中國的資金注入表示了認可，“上市公司逐步進入發展快車道，非上市公司觸底快反彈了”。

種種跡象表明，這次溝通會劃清了邊界——樂視龐雜體系中非上市公司與上市公司正在劃清界限，賈躍亭開始從上市公司的業務中剝離出來。洪仕斌認為，這對公司的形象也不無好處，而且是樂視系斷臂求生的最佳方案。

融創中國董事會主席、樂視第二大股東孫宏斌也認為樂視的業務過于龐雜，應該有所取舍。他曾在談到對樂視投資時表示，“樂視要把業務該切的切、該合的合，我們投資的方向沒變，把樂視的各個板塊分開來看都是對的，但是合起來就不對了，因為沒有資源”。

顯然，投資人更傾向于樂視實打實地做具體業務，而不是再玩抽象的生態概念。比如，當前智能電視產品確實已經取得了業界的市場領先，也被譽為樂視的優質資源。但是依然是高投入期，大規模盈利還需要時間，至少從目前看，賈躍亭的樂視夢越來越模糊。

北京商報記者 孫麒翔 石飛月